Todos observan lo que usted tolera

Por qué la rendición de cuentas es una de las formas más claras en que un CEO demuestra interés

Con frecuencia tengo una conversación con CEO que suele comenzar con alguien a quien aprecian de verdad. Alguien que lleva años en la empresa. Leal, amable, quizá incluso encantador. Hay un solo problema: no está cumpliendo. Y el CEO lo sabe.

Lo saben desde hace semanas, a veces meses. Han puesto excusas, le han dado más tiempo a esa persona, han cubierto discretamente su trabajo y han esperado que todo se arregle solo. (Spoiler: casi nunca ocurre. 😂) ¿Por qué esperar? Porque se preocupan por la persona. Porque no quieren herirla. Porque saben que la conversación será incómoda. Lo entiendo. De verdad. Preocuparse por su gente es una de las mejores cualidades que tiene como líder.

Pero esta es la pregunta a la que siempre vuelvo: ¿qué pasa con todos los demás en el equipo? Las personas que sí cumplen. Las que asumen el trabajo extra. Las que se preguntan en silencio por qué las mismas expectativas no parecen aplicarse a todos. Ellas también están observando y, lo advierta o no, están aprendiendo algo sobre su liderazgo.

Todos observan lo que usted tolera.

La rendición de cuentas no consiste en ser severo

En algún momento, la rendición de cuentas adquirió mala fama. Para algunos líderes, la palabra evoca confrontación, crítica o ese jefe duro para quien nadie quiere trabajar. Así que se van al extremo opuesto: se vuelven comprensivos, pacientes y solidarios. Cualidades maravillosas, hasta que la comprensión se convierte en evasión, la paciencia en aceptar una y otra vez el mismo comportamiento, y el apoyo en hacer discretamente el trabajo de otro.

Eso no es amabilidad. Es falta de claridad. Y la claridad es uno de los mayores regalos que puede dar a alguien.

Kim Scott lo plasmó de maravilla en Radical Candor: los líderes en quienes más se confía se preocupan personalmente y desafían directamente, al mismo tiempo. Heart & Strategy añade el trabajo interior que lo sustenta: conocerse lo bastante bien como para que la conversación difícil nazca del respeto y no del miedo. El corazón nos recuerda que tratamos con seres humanos, personas con fortalezas, miedos, desafíos personales, ambiciones y potencial. La estrategia nos recuerda que también tenemos una responsabilidad con la organización, el equipo, nuestros clientes y los resultados que nos comprometimos a entregar. No tiene que elegir entre preocuparse por las personas y exigirles cuentas. Los mejores líderes que conozco hacen ambas cosas, todos los días.

Lo justo tiene estructura

He trabajado con líderes frustrados porque alguien no cumplía sus expectativas. Entonces les hago una pregunta sencilla: «¿Realmente le ha dicho qué espera de esa persona?». A veces la respuesta es no. O lo insinuaron, lo mencionaron de pasada, o dieron por hecho que era obvio. Sus colaboradores no pueden leerle la mente. Ni siquiera los más talentosos. 😂

Antes de exigirle cuentas a alguien, asegúrese de haber creado las condiciones para que tenga éxito. Eso significa ser claro sobre lo que se espera, cómo se ve el éxito y por qué importa. Significa dar feedback cuando algo no funciona, en lugar de guardárselo todo para la evaluación anual, como una fiesta sorpresa que nadie quería.

Y, quizá lo más importante, significa ser curioso. Antes de suponer que alguien está desmotivado, es descuidado o no quiere hacerlo, pregunte qué está pasando. Tal vez no entiende las expectativas. Tal vez le faltan habilidades o recursos. Tal vez cambiaron las prioridades, algo personal le pesa, o simplemente está en el puesto equivocado. No lo sabrá hasta que tenga la conversación.

La rendición de cuentas resulta mucho más constructiva cuando se aborda con curiosidad y no con juicio. Sea claro sobre la brecha. Escuche su perspectiva. Acuerden qué debe cambiar, qué apoyo hay disponible y cuándo harán seguimiento. ¿Y si nunca comunicó sus expectativas con claridad? Bueno, entonces también tiene algo de lo que hacerse cargo.

Cuanto más espere, más caro le saldrá

Esto quiero que todo CEO lo recuerde: evitar una conversación de rendición de cuentas no hace desaparecer el problema. Solo significa que usted ya no es el único que conversa sobre él. Su equipo habla. Nota cuando alguien incumple plazos una y otra vez, cuando un colega se comporta en contra de los valores de la organización, cuando una persona se sale con la suya en algo que jamás sería aceptable en otra. Y nota cuando usted no hace nada.

Un problema sin atender funciona como una factura impaga: los intereses siguen acumulándose. Cuanto más tarde en tener la conversación, más caro le saldrá. Lo pagará con la confianza de quienes sí cumplen su parte. Lo pagará con estándares que se deslizan poco a poco. Lo pagará con su propia credibilidad. Y la persona a quien intentaba proteger también paga, porque ¿cómo puede alguien cambiar lo que no sabe que debe cambiar? ¿Cómo puede tomar una decisión informada sobre su futuro si nadie está dispuesto a decirle la verdad?

Esto no ocurre solo puertas adentro. Un CEO con quien trabajé lidiaba con socios externos que no cumplían su parte de un acuerdo. Esperaban incumplir lo pactado y aun así cobrar todos los beneficios. Y lo lograron, mientras pudieron. Hasta que el CEO intervino y dejó claro qué exigía el acuerdo y cuáles serían las consecuencias de incumplirlo; hasta entonces, le sacaron todo el provecho posible. La claridad no fue agresión. Fue simplemente el fin del viaje gratis.

A veces, lo más afectuoso que puede hacer es tener la conversación que ha estado evitando. No para avergonzar a alguien ni para demostrar algo, sino para darle la claridad, la dignidad y la oportunidad de asumir la responsabilidad de lo que viene después.

Tráigame el problema pronto

Uno de los momentos más reveladores del liderazgo no es cuando todo va bien. Es cuando alguien le trae malas noticias: un error, un compromiso incumplido, un cliente molesto, una decisión que no funcionó. ¿Cómo responde? ¿Se frustra y busca a quién culpar? ¿Hace que la persona se arrepienta de habérselo dicho? ¿O siente curiosidad y pregunta: «¿Qué pasó? ¿Qué estamos aprendiendo? ¿Qué cree que debemos hacer ahora?»?

No sugiero que los errores no deban tener consecuencias. Sugiero que su respuesta determina si las personas le dirán la verdad la próxima vez. Si su equipo teme su reacción, puede empezar a ocultar problemas, minimizar errores o esperar a que sea imposible ignorarlos. Para entonces, un asunto manejable puede haberse convertido en uno mucho mayor y mucho más costoso.

El miedo crea silencio. La confianza crea verdad.

Y no puede haber verdadera rendición de cuentas sin verdad. Como CEO, usted quiere que le traigan los problemas pronto, cuando todavía hay tiempo de hacer algo. Eso requiere un entorno en el que las personas se sientan lo bastante seguras para ser honestas y lo bastante responsables para actuar. Ambas cosas importan.

La culpa mira atrás. La responsabilidad mira hacia adelante.

Hay una gran diferencia entre culpa y rendición de cuentas. Una pone a las personas a la defensiva. La otra genera movimiento.

Esto no significa ignorar las malas decisiones ni los comportamientos reiterados. A veces tiene que haber consecuencias difíciles. A veces hay que cambiar un puesto. A veces hay que poner fin a una relación laboral. Pero incluso esas conversaciones pueden gestionarse con respeto. Puede ser compasivo sin bajar sus estándares, directo sin faltar al respeto, y profundamente afectuoso sin dejar de reconocer que algo tiene que cambiar.

Mismos estándares. Una conversación muy distinta.

Todos observan lo que usted tolera

La cultura no es lo que escribe en su sitio web ni lo que cuelga en las paredes de la oficina. Es lo que sucede cada día: qué se celebra, qué se cuestiona, qué se ignora y qué se tolera.

Vi esto suceder en una empresa donde una persona alcanzaba y superaba todas las metas, pero trataba con desprecio a quienes la rodeaban. La dirección miraba hacia otro lado, porque esa persona generaba muchísimo dinero. Siempre se salía con la suya. Sin decirlo nunca en voz alta, la empresa había dejado claras sus prioridades: el dinero por encima de las personas. Y el equipo captó el mensaje. El compromiso cayó. Luego otros profesionales de alto desempeño, los que no querían trabajar así, empezaron a irse.

Esto es lo que creo. Un empleado verdaderamente excelente tiene tanto corazón como estrategia. No se trata solo de rendir. Se trata de llevar a todos con usted: alinearse juntos, respetarse, apoyarse y apoyarse unos en otros. Quien entrega los números mientras hunde al equipo no es su mejor talento. Bien puede ser el más costoso.

Puede decir que la rendición de cuentas es importante, pero si los compromisos se incumplen una y otra vez sin una conversación, ¿qué están aprendiendo las personas? Puede hablar de respeto, confianza y excelencia todo el día. Sus acciones siempre hablarán más fuerte. Las personas prestan atención a las decisiones que toma, a las conversaciones que tiene y, quizá sobre todo, a las que evita.

Por eso la rendición de cuentas no es solo un asunto de gestión del desempeño. Es un asunto de liderazgo, y empieza con usted.

¿La buena noticia? No necesita convertirse en otra persona para liderar con mayor rendición de cuentas. No necesita ser más duro, más ruidoso ni menos afectuoso. Necesita estar dispuesto a decir la verdad, escuchar con la mente abierta, establecer expectativas claras y dar seguimiento. Necesita preocuparse lo suficiente por la persona, el equipo y la organización como para tener la conversación incómoda. Eso es Heart & Strategy en acción.

Porque la rendición de cuentas no es lo opuesto al cuidado.
La rendición de cuentas es cuidado, dicho en voz alta. ❤️

Esta reflexión está inspirada en mi próximo libro, Heart & Strategy: How the Best Leaders Navigate Uncertainty, donde exploro cómo los líderes pueden unir humanidad y pensamiento claro, especialmente cuando las decisiones no son fáciles.