Las metas a largo plazo, de gran visión, pueden tardar años en concretarse. Y vale la pena la inversión. Son el tipo de metas que llevan continuamente a las organizaciones al siguiente nivel y evitan el efecto rueda de hámster que puede darse con tanta facilidad cuando el mundo que nos rodea cambia sin cesar.
- Sin embargo, en un mundo en constante cambio, ¿cómo mantener realmente el rumbo?
- Como líder, ¿cómo puede inspirar a su equipo a alinearse con una visión a largo plazo sin perder la productividad del día a día?
- ¿Cómo comunica eficazmente una visión a largo plazo a accionistas y partes interesadas, especialmente si presionan por resultados a corto plazo?
- ¿Qué papel desempeña el liderazgo transformacional o visionario para navegar las disrupciones del mercado que pueden surgir en cualquier momento?
¿Qué es el liderazgo transformacional?
El liderazgo transformacional es un enfoque basado en las relaciones, la confianza y la responsabilidad. Puede ser clave para preparar a su organización para el futuro, previniendo el estancamiento, impulsando la motivación, fomentando una cultura de innovación y reduciendo la rotación.
Una piedra angular del liderazgo transformacional es que es:
- Lo más distante posible al confiar en que las personas hagan su trabajo, sigan su intuición e incluso asuman riesgos;
- Profundamente cercano al brindar apoyo, asegurar que las personas tengan todo lo necesario para tener éxito y eliminar o mitigar posibles obstáculos.
Más que un estilo único, el liderazgo transformacional es una combinación de estilos de liderazgo, lo que permite adaptar el enfoque a las necesidades de la organización.
Puede profundizar en el liderazgo transformacional aquí.
¿Cómo puede el liderazgo transformacional influir en las metas a largo plazo?
Cuando las metas a largo plazo están a años de distancia, generalmente se necesitan dos cosas para alcanzarlas:
- La capacidad de sortear las circunstancias a corto plazo sin perder la alineación con las metas a largo plazo;
- Un equipo con la motivación, el compromiso y la agilidad para llevar las cosas a buen término.
Las relaciones están en el corazón del liderazgo transformacional. Parte de ello consiste en conocer qué mueve a las personas y usar ese conocimiento para guiar su desarrollo profesional, específicamente de maneras alineadas con los grandes objetivos corporativos.
Sí, se necesitan mensajes más amplios para mantener presente el panorama general, y es excelente crear un sentido de propósito compartido. Pero cuando además puede encontrarse con cada persona donde está y guiarla para que contribuya de maneras que la motiven a nivel personal, ha dado en el clavo.
Dos razones frecuentes por las que fracasan las metas a largo plazo son las responsabilidades poco definidas y una planificación ineficaz de recursos. Básicamente, no tener a las personas correctas en el autobús y/o no ser claro sobre lo que se espera de ellas.
El liderazgo transformacional aborda esos problemas y ofrece un marco para mantener el impulso y el enfoque hasta alcanzar la meta.
La estrategia visionaria comienza con una visión COMPLETA
Un enfoque de liderazgo transformacional mantiene siempre a la vista el panorama general para guiar a las personas a crecer dentro de la empresa de maneras que las motiven.
Una visión plena y completa también cumple un papel fundamental al alinear sus esfuerzos a corto y mediano plazo, de modo que pueda responder a los cambios del mercado, las tendencias, etc., sin perder el rumbo.
Cuando acompañamos a nuestros clientes en la creación de su propia visión general, los animamos a visualizarla por completo. ¿Cómo se ve? ¿Cómo se siente? ¿Cómo son sus relaciones? ¿Cómo emplea su tiempo? ¿Cómo es su entorno?
Haga lo mismo con el panorama general de su organización. Mejor aún si involucra a todo el equipo directivo o ejecutivo. Imagine que ya han alcanzado sus metas y pregúntense:
- ¿Cómo se ve esto para nosotros como empresa?
- ¿Cómo son nuestras relaciones con clientes, socios, proveedores y distribuidores?
- ¿Cómo es nuestra fuerza laboral?
- ¿Dónde estamos posicionados en el mercado y frente a la competencia?
- ¿Cómo es nuestra cultura corporativa?
- ¿Qué más se vuelve posible cuando logremos esto?
Un gran recurso para guiarle en este ejercicio es el libro Vivid Vision, de Cameron Herold. Este ejercicio no solo le da una visión clara hacia la cual trabajar, sino que también evita que su visión se vuelva demasiado rígida. Si en algún momento necesita ser flexible, y ocurrirá, puede recurrir a esa visión y saber de inmediato dónde son posibles las adaptaciones.
Cuando un ingeniero necesita hacer ajustes a mitad de un proyecto, un plano detallado muestra qué áreas pueden modificarse y cuáles comprometerían la integridad de la estructura. Una visión clara y detallada es la misma idea.
Acepte The Dip en favor de la rentabilidad a largo plazo
La noción de «the dip» (la caída) se popularizó por primera vez en el libro de Seth Godin del mismo nombre. Los tropiezos en el camino son la norma, no la excepción. Cuando una organización se propone hacer cambios, es común experimentar cosas como:
- Rotación de empleados: las personas que no están de acuerdo con la visión o con los cambios necesarios probablemente se irán. Esto es algo bueno.
- Pérdida de ingresos: según la naturaleza de los cambios (en una línea de productos, un servicio, una forma de hacer negocios, etc.), puede experimentar una pérdida temporal de ingresos y clientes. Anticípela.
- Prensa negativa: cuando Apple entró por primera vez al mercado de los teléfonos inteligentes, muchas personas pensaron que el iPhone sería un fracaso. Todos sabemos cómo terminó. Los detractores forman parte del juego. Ya sean los grandes medios, expertos del sector o reseñistas locales, anticipe al menos algo de prensa negativa.
La resiliencia organizacional y el crecimiento sostenible tienen que ver con resultados a largo plazo. Parte de lograrlo, de evitar el estancamiento, es no permitir que los contratiempos a corto plazo o los «dolores de crecimiento» lo desvíen del rumbo.
Acepte que la caída probablemente ocurrirá y haga un plan para ella. ¿Cómo sostendrá la moral? ¿Cómo mantendrá el impulso? ¿Cómo responderá a la presión de obtener resultados más rápido?
Cómo crear y mantener el impulso
En su libro más reciente, Melissa Dawn, fundadora de CEO of Your Life, escribió sobre los túneles de impulso. Los túneles de impulso se forman cuando nuestras acciones nos llevan de forma continua en una dirección determinada. Las pequeñas acciones, con el tiempo, crean un impulso centrado, que puede ser una fuerza poderosa.
Estos túneles de impulso existen, los creemos o no de manera intencional. Los túneles de impulso involuntarios están formados por todos los patrones, hábitos y «normas» de la vida diaria. Esto es cierto tanto a nivel individual como organizacional.
Por eso el cambio puede ser tan difícil. La fuerza de los túneles de impulso existentes, sobre todo si no hablamos abiertamente de ellos, es simplemente demasiado grande.
Con mucha frecuencia oímos de visiones generales que se descarrilaron porque personas, equipos e incluso organizaciones enteras volvieron a sus viejas formas de hacer las cosas.
¿Cuál es la solución? El primer paso es reconocer que ya tiene un impulso construido en una dirección determinada. Sea realista al respecto. Diga las cosas difíciles que deben decirse. Sea franco sobre hacia dónde está llevando ese impulso a la organización.
Crear y mantener su nuevo impulso exige cortar el acceso al antiguo túnel de impulso, lo que significa que todos deben poder reconocerlo cuando sientan su atracción.
¿Cómo podría verse esto?Digamos que tiene una meta a largo plazo relacionada con la retención de clientes. Sabe que esto debe incluir dedicar más tiempo a las interacciones con los clientes. Durante años, las cuotas han sido la norma, y se ha premiado a los empleados y a sus gerentes por mantener las llamadas lo más breves posible y por responder más correos en menos tiempo. Crear un nuevo impulso y cortar el anterior podría consistir en reconocer abiertamente las interacciones positivas con los clientes, premiar la recompra, o hacer que los líderes cubran turnos en el departamento para marcar la pauta y comprender mejor sus desafíos. Mantener el impulso podría significar sostener estas iniciativas el tiempo que haga falta para que lo nuevo se sienta como la norma. Podría implicar contar con algún tipo de contador visual de clientes recurrentes, o una celebración al alcanzar cierta cifra. El reconocimiento es algo poderoso. ¡No afloje hasta sentir que ese nuevo túnel de impulso gana fuerza, o hasta alcanzar su meta! |
Piense en el impulso como andar en bicicleta. Necesita un gran empujón para arrancar y luego debe seguir pedaleando para generar impulso. Una vez que alcanza la velocidad óptima, puede pedalear con menos esfuerzo, pero si abandona por completo, perderá ese impulso y se detendrá.
Retención de talento durante la transición y la transformación
Mencionamos antes que podría perder a algunas personas al principio, y que eso es bueno.
La innovación estratégica siempre implica cierto nivel de riesgo, incluida la decisión de algunos empleados de irse. Si se van porque no están de acuerdo con los cambios, prefieren el statu quo o algún motivo similar, en última instancia es bueno para ambas partes.
Sin embargo, sí conviene centrarse en retener a su mejor talento: las personas que llevarán la visión hasta el final.
El liderazgo transformacional se basa en las relaciones, la confianza y la responsabilidad. Cuando se trata de conservar a su mejor talento mientras logra metas a largo plazo, puede ser un enfoque poderosamente eficaz.
¿Cuáles son las mejores prácticas para retener al mejor talento mediante el liderazgo visionario? Estas son algunas estrategias a considerar:
- Véase en un rol de servicio: procure no intervenir en la ejecución del trabajo, pero sí asegurarse de que las personas tengan todo lo que necesitan para hacerlo. Esto les da la autonomía necesaria para sentirse comprometidas con su trabajo, experimentar, aprender, ser creativas, resolver problemas, etc.
- Sea un agente de influencia positiva: cómo es usted importa más de lo que piensa.
- Adopte el optimismo acotado: el optimismo acotado consiste en ser muy optimista y positivo respecto al presente y al futuro, y a la vez realista sobre las circunstancias. Esto se vincula con aceptar la caída. Profundizamos en ello en la siguiente sección.
- Ponga el POR QUÉ antes del CÓMO: si nunca ha visto la charla TED de Simon Sinek, How Great Leaders Inspire Action, le recomendamos mucho verla. Involucre y motive con el POR QUÉ, y confíe en que juntos podrán cocrear el CÓMO.
También puede considerar herramientas respaldadas por la investigación, como las evaluaciones Hogan y TALENTx7 Agility, para guiarle en el desarrollo del talento de maneras que empoderen tanto a la persona como a la organización.
Cómo comunicarse con accionistas y/o partes interesadas
En iniciativas que duran años, es muy común que el entusiasmo decaiga, sobre todo si llega la caída.
Con suerte, habrá hecho el trabajo inicial de aceptar la caída y estará preparado. Aun así, es posible que reciba resistencia de accionistas y otras partes interesadas.
En este caso, la clave será la confianza serena y el optimismo acotado.
La confianza serena consiste en mantenerse firme en su visión general, saber que sus metas valdrán la pena y comunicarlo con calma a personas que quizá no estén en calma. No iguale su energía; sea usted quien marque el tono.
El optimismo acotado significa ser realista y no rehuir la verdad, manteniendo a la vez su optimismo. Podría sonar así: «Sí, los ingresos han bajado y no es fácil verlo. Lo anticipamos, nos preparamos para ello y así procederemos de aquí en adelante». O quizá: «Sí, algunas personas se han ido. Elegimos una nueva dirección porque sabemos que hacia allá se dirige el mercado y así es como prosperamos. Sabíamos que la nueva dirección no funcionaría para todos. Es una separación que debía ocurrir para que el progreso fuera posible. Este es el plan a seguir».
Sobre todo, recuerde que incluso las partes interesadas y los accionistas de más alto nivel son personas. Hay cambios de mentalidad muy poderosos que puede hacer para que estas conversaciones salgan lo mejor posible. Puede leer sobre ellos aquí.
Por qué nada de esto importa si no hace ESTO
Una verdad dura es que usted puede saber todo sobre liderazgo y sobre el logro de metas a largo plazo, pero si no hace el trabajo de liderarse a sí mismo primero, nada de eso importará.
Repetimos esto en casi todos los artículos: lo que ocurre en un área de la vida afecta a las demás.
Es difícil mostrarse con confianza serena cuando no la siente por dentro. Estas son algunas prácticas, estrategias y reflexiones que pueden ayudarle a liderarse a sí mismo primero, para que pueda asumir todo su poder como líder transformador:
- Manténgase anclado en sus valores; habrá que tomar decisiones difíciles, y deben tomarse teniendo presentes sus valores y su visión
- Aprenda a practicar la certeza en tiempos de incertidumbre
- Adelántese a cualquier sentimiento de culpa que pueda obstaculizar su camino
- Desarrolle sus habilidades de autogestión
- Construya hábitos y prácticas para proteger su energía
- Cuando sienta que todo depende de los resultados, practique el desapego de los resultados (¡créanos, funciona!)
- Sea intencional en cómo se presenta y en el impacto que desea tener; sintonice con una declaración personal de liderazgo que le guíe en esto
En resumen
Las metas a largo plazo tardan años en concretarse y, en un mundo acelerado y en constante cambio, esos años se convierten en el mayor obstáculo para el éxito.
La claridad desde el principio es clave. La caída ocurrirá y debe estar preparado para sortearla. La motivación y el compromiso deben priorizarse durante todo el recorrido, no solo al comienzo. Y lo más importante: el resultado final valdrá la pena.
Si desea apoyo y orientación para hacer realidad sus objetivos de gran visión, nos encantaría conectar con usted.