Permítame preguntarle… ¿Es seguro hablar abiertamente en su lugar de trabajo? ¿Para todos y sobre todos los temas? ¿Es seguro asumir riesgos y cometer errores? ¿Pedir ayuda? ¿Innovar?
De lo que hablo es de seguridad psicológica: cuando todos los miembros de un grupo adoptan y practican la creencia de que es valioso hablar abiertamente, discrepar, asumir riesgos e incluso cometer errores, y de que no habrá repercusiones negativas por hacerlo. De hecho, lo más probable es que haya reconocimiento positivo más que cualquier otra cosa.
Entonces, ¿queremos que sea seguro fracasar?
¡Así es! Personalmente, no me gustan las palabras “fracaso” y “error”. Creo que lo que a menudo se llama fracaso o error son solo peldaños de aprendizaje y progreso. Sin embargo, en este artículo hablaré de fracasos y errores porque el miedo a ellos, y la negatividad que los rodea, impiden la seguridad psicológica, lo que obstaculiza la innovación, la cocreación, el compromiso y el crecimiento.
La seguridad psicológica potencia los hábitos, cualidades y formas de ser que permiten a las personas, los equipos y las organizaciones adaptarse con fluidez, alcanzar objetivos de alto nivel y seguir elevándose continuamente. Para que eso ocurra, debe estar bien fracasar, equivocarse, discrepar, hablar abiertamente, cuestionar las normas, etc.
Como forma de operar, la seguridad psicológica debe ser adoptada y practicada por todos, en todos los niveles, especialmente en la dirección.
Si en su lugar de trabajo no florecen la apertura plena y sin restricciones ni la innovación, lo más probable es que la seguridad psicológica sea donde debe centrar su atención. ¿Cómo hacerlo? ¿Cómo crear una cultura de seguridad psicológica para cosechar todos sus beneficios y hacer evolucionar su negocio?
¿Qué es la seguridad psicológica en el lugar de trabajo?
Me encanta cómo McKinsey define la seguridad psicológica como “la ausencia de miedo interpersonal”. Piénselo bien. Abarca todo lo relacionado con:
- Cómo creemos que podríamos ser percibidos
- Cómo esa creencia se arraiga en lo que vemos y vivimos
- Cómo esa creencia afecta nuestro bienestar y nuestro desempeño en el trabajo
Está muy bien decir que no deberíamos preocuparnos por lo que piensen los demás, pero la realidad es que lo que la gente piensa de nosotros en el trabajo tiene un impacto directo en nuestro éxito. Contar con seguridad psicológica —una ausencia de miedo interpersonal— libera a las personas para usar plenamente sus fortalezas y talentos. Impulsa el progreso y la innovación.
En su extraordinaria charla TEDx, Amy Edmondson —profesora de liderazgo en la Harvard Business School y quien acuñó la expresión “seguridad psicológica”— la describe como soltar el freno. Sin duda sigue queriendo motivar a las personas, exigirles responsabilidad e impulsarlas hacia su máximo potencial, pero también debe eliminar aquello que les impide lograrlo.
Quitar el pie del freno significa trabajar activamente para desmantelar los miedos, creencias, expectativas y modelos mentales que mantienen a todos estancados.
En el fondo, dice Edmondson, nadie quiere parecer ignorante, incompetente, entrometido ni negativo. Ese es el miedo interpersonal, y lleva a las personas a invertir su energía en la “gestión de impresiones”, que resulta fácil: basta con no hablar nunca, no discrepar, no pedir ayuda ni cuestionar el statu quo.
La creencia de que hablar abiertamente podría hacerle parecer ignorante, incompetente, entrometido o negativo está impulsada, sin duda, por las culturas laborales. No es una tendencia innata a reservarse; es la respuesta de las personas a su entorno y a su experiencia.
Estos son algunos ejemplos de cómo pueden manifestarse el miedo interpersonal y la gestión de impresiones en el lugar de trabajo:
- No hablar, sobre todo si implica discrepar de la mayoría o de una persona con influencia (alguien de la dirección o con mayor peso social)
- Dudar a la hora de compartir o probar ideas nuevas
- Falta de colaboración
- Resistencia a nuevas formas de hacer las cosas
- Empleados de alto potencial que se “estancan”
- Centrarse en las soluciones que se percibirán mejor, en lugar de lo que realmente es mejor
- Sentir la necesidad de endulzar las malas noticias o los resultados negativos
- Ocultar o descargar en otros los errores
- Resistencia a expresar inquietudes
También puede manifestarse en problemas interpersonales como chismes, competitividad tóxica, manipulación, gaslighting, etc.
Por el contrario, cuando un lugar de trabajo ha cultivado la seguridad psicológica, estas son algunas de las cualidades y hábitos que se potencian:
- Colaboración
- Innovación
- Pensamiento estratégico
- Inclusión
- Toma de decisiones con confianza
- Confianza interpersonal
- Comunicación abierta
Esta última es clave porque, en muchos sentidos, hablar abiertamente —especialmente con los líderes— impulsa las demás cualidades y formas de ser.
El vínculo entre la seguridad psicológica y la innovación
“Lamentablemente, en muchas organizaciones resulta emocional, política, social y económicamente costoso decir lo que la gente realmente piensa.” (Rashmi Fernandes, Agile Leadership Journey)
Piense en lo que esa afirmación significa para la innovación. Con ese freno puesto, las ideas, las lluvias de ideas, la resolución de problemas y la creatividad que surgen de forma natural de la comunicación abierta no tienen oportunidad de aflorar, y su equipo y su organización quedan atrapados en el statu quo.
Además de la comunicación reprimida, las personas también dudan en explorar o probar cualquier cosa fuera de lo convencional. Todo vuelve a lo mismo: no querer parecer ignorante, incompetente, entrometido o negativo. El costo es demasiado alto.
La innovación exige disposición a fracasar, así que cuando solo se recompensa o se reconoce la excelencia, o cuando los fracasos y errores se reciben con vergüenza u otras reacciones negativas, se refuerza el evitar la innovación. Se crea una cultura de miedo interpersonal en la que es más seguro permanecer dentro de las zonas de confort.
Para innovar, las personas deben estar dispuestas a asumir “los riesgos interpersonales del aprendizaje”, como los llama Edmondson. Deben creer plenamente que es seguro fracasar y que no se les verá como ignorantes, incompetentes, entrometidos ni negativos por intentarlo.
Cuando mi hijo era pequeño y quisquilloso con la comida, siempre lo aplaudía por probar un alimento nuevo, sin importar si al final le gustaba o no. El resultado no importaba; lo que contaba era intentarlo. Como consecuencia, estuvo abierto a probar muchas cosas, lo que significó que descubrió muchos alimentos que no le gustaban, pero también varios que disfrutó de verdad.
Con el fomento de la innovación ocurre lo mismo. Aplaudir el intento dará lugar, sin duda, a más fracasos y errores. Son inevitables. Suelte los resultados. Aplauda continuamente el intento, sin importar cómo salga, y generará mucho más éxito y progreso que si solo aplaude el éxito y el progreso.
¿Por qué no funcionan sus esfuerzos?
Quizá haya dicho a las personas que es seguro, haya puesto en marcha una campaña, organizado un taller y repetido continuamente el mensaje de que hablar abiertamente y cometer errores es bienvenido… Y nada ha cambiado. ¿¿Por qué??
Lo cierto es que las personas creen lo que viven más que lo que se les dice.
Suena a sentido común, ¿verdad? Pero, con demasiada frecuencia, las organizaciones dicen una cosa y crean, fomentan o permiten una experiencia totalmente distinta, incluso sin darse cuenta. Cuando los empleados no ven que algo así se practica en el nivel directivo primero y de manera constante, es mucho menos probable que adopten la iniciativa ellos mismos. Peor aún, cuando la dirección no “predica con el ejemplo”, se siente como una promesa rota, que es una causa común de desvinculación.
En lo que respecta a la seguridad psicológica, solo puede iniciarse de verdad desde arriba, porque la dirección siempre marca la pauta de lo que es seguro, lo haga intencionadamente o no.
Los sistemas no cambian de la noche a la mañana, ni tampoco nuestra forma de ser.
Concentre la mayor parte de sus esfuerzos en el liderazgo, con la intención de que sus líderes aprendan a crear seguridad psicológica para las personas a quienes lideran. Ya sea que lo haga íntegramente con recursos internos o contrate coaching externo, asegúrese de que sus líderes adquieran las habilidades para crear culturas de seguridad, se comprometan a hacerlo y pongan en práctica activamente estrategias concretas.
Los líderes impulsan la cultura. Ahí es donde debe lograr el mayor cambio para garantizar que se cree seguridad psicológica para todos y que la organización empiece a ver transformaciones.
Cómo crear seguridad psicológica
McKinsey destaca tres habilidades clave que los líderes deben desarrollar para empezar a crear seguridad psicológica dentro de sus equipos:
- Diálogo abierto: la capacidad de explorar el conflicto e iniciar conversaciones auténticas.
- Patrocinio: poner las necesidades y el éxito de los demás por delante de los propios; a veces conocido como liderazgo de servicio.
- Humildad situacional: un enfoque constante de curiosidad, vulnerabilidad y disposición para aprender y crecer a nivel personal.
Estas habilidades cultivan la confianza entre los líderes y las personas a quienes lideran, y la confianza es fundamental para crear seguridad psicológica. Es cuando los empleados empiezan a creer de verdad que es seguro hablar abiertamente y salir de lo convencional.
Perfeccionar estas tres habilidades dentro de su equipo directivo sentará las bases para crear seguridad psicológica porque, una vez más, son sus líderes quienes marcan la pauta de lo que es seguro. Cómo interactúan los líderes con las personas a quienes lideran, y cómo responden cuando las cosas salen mal o en tiempos de caos o incertidumbre, es lo que crea (o impide) la seguridad psicológica.
Para que sus líderes encarnen realmente estas habilidades, invierta en su desarrollo emocional como parte de su desarrollo profesional. Los líderes necesitan sentirse cómodos al mantener conversaciones difíciles y reconocer sus áreas de dificultad. No es fácil, así que prepárese para profundizar de verdad y sacar a la luz algunas verdades difíciles con su equipo directivo.
5 estrategias para fomentar la comunicación abierta y la confianza entre los miembros del equipo
La comunicación abierta (o diálogo abierto) está en el corazón de la seguridad psicológica. Si la comunicación verdaderamente abierta no está incorporada actualmente en su cultura, será un reto lograrla. Para comunicarse abiertamente, las personas necesitan creer que es seguro hacerlo. Por otro lado, para creer que es seguro, necesitan haber tenido experiencias positivas de comunicación abierta. ¿Qué fue primero, el huevo o la gallina?
Por ello, los líderes deben estar preparados para iniciar la comunicación abierta de diversas maneras y en distintas situaciones, asumir que el progreso será lento e irregular, y comprometerse con la constancia, especialmente en las primeras etapas, cuando puede parecer que sus esfuerzos no llevan a ninguna parte.
La confianza y la apertura no despegarán en unos pocos intentos. Requerirán tiempo, intención y compromiso. Habrá retrocesos, fracasos y frustraciones. Los líderes deben comprometerse a llevarlo hasta el final.
A continuación, 5 estrategias para fomentar la comunicación abierta y la confianza. Estas estrategias darán resultados SI es constante y está comprometido, incluso cuando parezca un esfuerzo unilateral:
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Muestre curiosidad por los valores y las metas de cada persona
Este artículo señala que cuando alguien es contratado por primera vez, conoce el propósito, los valores y los objetivos de la empresa. Rara vez la empresa se esfuerza mucho por conocer el propósito, los valores y los objetivos del nuevo empleado.
Suele esperarse que los empleados alineen sus metas con las de la empresa, pero en realidad debe ser un camino de doble sentido si queremos que las personas estén verdaderamente comprometidas, motivadas y den lo mejor de sí en su trabajo.
Nunca es demasiado tarde para tener estas conversaciones y conocer de verdad lo que le importa a las personas que lidera. Esto abre la comunicación, construye conexión y ofrece información sobre cómo adaptar las iniciativas de desarrollo para lograr resultados óptimos.
Si un empleado tiene dificultades para definir su propósito, sus valores o sus metas, es una gran oportunidad para orientarlo hacia el coaching o la mentoría, lo cual no solo conviene a la empresa, sino que también transmite el mensaje de que, como líder, usted está ahí para su crecimiento, no solo para su éxito. Eso genera confianza y abre aún más esas puertas de comunicación. -
Actúe sobre el feedback a largo plazo
La confianza es muy importante para la seguridad psicológica. A menudo, cuando las empresas empiezan a solicitar feedback —mediante encuestas, sugerencias anónimas, reuniones abiertas, etc.—, buscan primero las mejoras más fáciles de alcanzar. Puede ser una buena estrategia, ya que demuestra disposición al cambio y apertura a las aportaciones.
Sin embargo, con demasiada frecuencia esas victorias rápidas se convierten en lo único que se atiende. Peor aún, algunas organizaciones abandonan el cambio por completo pensando que el primer impulso basta para que la gente esté contenta. Esto se percibe como una promesa rota, y es una forma segura de alimentar la desvinculación.
Por supuesto, aproveche las mejoras fáciles o las victorias rápidas. Luego empiece a ensuciarse las manos. Profundice en los problemas mayores y, con mayor impacto, sea transparente sobre el progreso.
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Concéntrese en los hábitos diarios
Los hábitos diarios son los que crean la cultura corporativa. Claro que los eventos de integración, los reconocimientos, los talleres periódicos y demás tienen sus beneficios. Pero esas cosas solo resultan realmente útiles cuando existe una base de hábitos diarios de apoyo sobre la cual construir.
Eso significa reconocer con regularidad, incluso de manera informal, la comunicación abierta en el día a día. Podría sonar así: “Agradezco que haya planteado otra faceta de esto”, “Nos hizo pensar en distintos ángulos y eso es importante”, o “Gracias por no ceder hoy. Un valor así nos impulsa a todos a ser mejores”.
Los hábitos diarios que fomentan la comunicación también pueden significar que los líderes no eviten los temas difíciles o compartan con regularidad sus propias dificultades —“Siento que hoy no estoy en mi mejor forma”, “Estoy nervioso por la reunión que viene”, “Me fijé esta meta y no estoy avanzando como esperaba”— y que consulten con frecuencia a las personas que lideran —“¡Hoy se le ve entusiasmado! ¿Qué le ha despertado el interés?”, “Tiene mucho en su plato esta semana. ¿En qué puedo ayudarle?”, “Lo noto frustrado últimamente. ¿Hay algo de lo que quiera hablar?”.
Los hábitos diarios van a determinar la transformación de su cultura más que cualquier otra cosa. Como líder, comience cada día estableciendo su intención y termínelo reflexionando sobre cómo se presentó. Suelte los resultados y concéntrese en lo que sí controla: usted. -
Haga de la autogestión su prioridad número 1
En un nivel básico, la autogestión es la capacidad, y la disposición, de:
– Evaluar objetivamente sus propios pensamientos, emociones y comportamientos
– Comprender su impacto en usted y en quienes le rodean
– Regular y ajustar de forma proactiva sus pensamientos, emociones y comportamientos
Como los líderes marcan la pauta de la seguridad, la autogestión es sumamente crítica. Si no gestiona con éxito sus propios pensamientos, emociones y comportamientos, simplemente no es una persona de seguridad psicológica, y la comunicación abierta no podrá prosperar bajo su liderazgo.
No espere perfección de sí mismo, pero sea transparente con las personas que lidera sobre cualquier tropiezo o desafío que esté enfrentando. Mostrarles que trabaja en sí mismo y que experimenta dificultades abiertamente aumenta la confianza y hace de usted una persona con quien es seguro ser humano. -
Practique la escucha de nivel tres
El Co-Active Training Institute describe tres niveles de escucha.
En el nivel uno, oímos lo que alguien dice, pero en realidad solo nos escuchamos a nosotros mismos, filtrando todo a través de nuestra propia óptica o agenda. Es una forma desconectada de escuchar en la que no ponemos mucho esfuerzo en comprender.
En el nivel dos, estamos plenamente concentrados en lo que dice la otra persona y ponemos un esfuerzo genuino en comprender.
En el nivel tres, tenemos todo el compromiso de escucha del nivel dos, pero además estamos atentos a lo no dicho: el lenguaje corporal, la mirada, los niveles de energía, las dudas, los cambios de tono, etc.
La escucha de nivel tres atrae de verdad a las personas y les hace sentirse escuchadas, comprendidas y seguras en lo que dicen. Es una técnica que requiere mucha práctica, pero cuando se hace bien, su impacto es enorme.
¿Qué ejemplos hay de cómo crear seguridad psicológica?
¿Cómo podrían verse en la práctica algunas de estas estrategias y habilidades? Aquí tiene algunos ejemplos:
Disponer de múltiples canales de comunicación
Una organización psicológicamente segura ofrece múltiples canales de comunicación, entendiendo que cada persona tiene distintos niveles de comodidad y que lo que más importa es que se comunique, no que alguien diga las cosas cara a cara, por ejemplo.
En esas empresas, los líderes también utilizan esos canales. Si alguien no se acerca a ellos, se aseguran de dar el primer paso y probar distintos canales para ver con cuáles se siente más cómoda la gente.
Ser transparente respecto a las desvinculaciones
Cuando una organización psicológicamente segura debe desvincular a alguien, se compromete a ser transparente con los empleados que permanecen, porque sabe que, en lo que respecta al miedo en el trabajo, el temor a ser despedido o a recibir una evaluación negativa es real.
Estas empresas no violan la privacidad, pero sí hablan en términos más generales sobre lo que condujo a la desvinculación. Saben que cuando guardamos silencio, empiezan los rumores, y eso alimenta el miedo interpersonal con gran rapidez.
Aquí tiene consejos detallados sobre cómo desvincular a un empleado con respeto.
Implementar reuniones diarias de seguimiento con su equipo directivo
Las empresas seguras exigen responsabilidad. Una reunión diaria de seguimiento, como una llamada rápida, una videollamada en Zoom o una reunión presencial, en la que los líderes compartan brevemente lo que hicieron ayer para fomentar la comunicación abierta, lo que planean hacer hoy y si enfrentan algún desafío u obstáculo (similar a un daily scrum), hace que todos asuman la responsabilidad de generar cambios en sus equipos.
Puede ser una técnica poderosa para mantener a los líderes comprometidos y motivados con un enfoque de seguridad psicológica, y muestra a los demás empleados que la empresa está activamente comprometida con el cambio. También es una oportunidad para que los líderes practiquen algo fundamental: compartir sus vulnerabilidades, lo que les da una idea de lo que pueden estar sintiendo sus empleados y puede abrir nuevas perspectivas sobre cómo liderar mejor.
Disposición a pedir ayuda
Las empresas psicológicamente seguras saben que pedir ayuda tiene muchos beneficios y reconocen que las personas deben sentirse seguras antes de pedirla.
Los líderes sólidos pueden crear seguridad haciéndolo ellos mismos. Se comprometen a pedir ayuda —a las personas que lideran, a sus pares, a sus superiores e incluso a apoyos externos como un mentor o un coach—. Se aseguran de que sus empleados los vean pedir ayuda, les avisan cuando van a buscar apoyo y comparten sus experiencias de haber sido ayudados.
También pueden preguntar continuamente a las personas que lideran cómo pueden ayudarlas, y reformularlo como solicitudes en primera persona. Por ejemplo: “¿Cómo puedo ser útil aquí?” o “¿Qué puedo aportar?”. Esto quita presión a las personas para que, en lugar de pedir ayuda directamente (lo que podrían temer que las haga parecer ignorantes, incompetentes, entrometidas o negativas), respondan a la petición de su jefe de participar.
En resumen
A las empresas les va mejor cuando hacen de la seguridad psicológica una prioridad. Cuando existe seguridad psicológica, se suelta el freno de todo lo bueno que usted quiere y necesita para prosperar como organización: innovación, creatividad, adaptabilidad y mucho más. Pero primero debe ser adoptada plenamente por la dirección, para que cuente con las habilidades y la apertura necesarias para crearla en sus equipos.
Si desea conversar sobre cómo su organización puede priorizar la seguridad psicológica, le invito a ponerse en contacto conmigo.