Comment créer un climat de sécurité psychologique au travail (et pourquoi c'est important)
Permettez-moi de vous poser une question… Est-il possible de parler ouvertement sur votre lieu de travail ? Pour tout le monde, et sur tous les sujets ? Est-il possible de prendre des risques et de faire des erreurs ? De demander de l’aide ? D’innover ?
Ce dont je parle, c'est de sécurité psychologique, c'est-à-dire lorsque tous les membres d'un groupe adoptent et la pratique la conviction qu'il est précieux de parler ouvertement, d'exprimer son désaccord, de prendre des risques et même de faire des erreurs, et qu'il n'y aura aucune répercussion négative à cela. En réalité, il est plus probable qu'il y ait reconnaissance positive que toute autre chose.
Donc, nous voulons faire en sorte que l'échec soit sans danger ?
Oui ! Personnellement, je n'aime pas les mots “ échec ” et “ erreur ”. Je suis convaincu que ce que l'on appelle souvent échecs ou erreurs ne sont que des étapes nécessaires à l'apprentissage et au progrès. Cependant, dans cet article, je vais parler d'échecs et d'erreurs car la peur qu'ils suscitent, et la négativité qui les entoure, nuisent à la sécurité psychologique, ce qui freine l'innovation, la co-création, l'engagement et la croissance.
La sécurité psychologique favorise les habitudes, les qualités et les modes de vie qui permettent aux individus, aux équipes et aux organisations de s'adapter facilement, d'atteindre des objectifs ambitieux et de progresser constamment. Pour cela, il faut accepter l'échec, l'erreur et le désaccord., parler ouvertement, remettre en question les normes, etc.
En tant que mode de fonctionnement, la sécurité psychologique doit être adoptée et mise en pratique par tout le monde à tous niveaux, notamment en matière de leadership.
Si l'ouverture et l'innovation totales et sans contraintes ne s'épanouissent pas dans votre entreprise, c'est probablement au niveau de la sécurité psychologique qu'il faut concentrer vos efforts. Comment y parvenir ? Comment créer une culture de sécurité psychologique pour en tirer pleinement profit et faire évoluer votre entreprise ?
Dans cet article, nous aborderons les points suivants :
- Qu’est-ce que la sécurité psychologique au travail ?
- Le lien entre sécurité psychologique et innovation
- Pourquoi vos efforts ne portent-ils pas leurs fruits ?
- Comment créer un climat de sécurité psychologique
- 5 stratégies pour favoriser une communication ouverte et la confiance entre les membres de l'équipe
- Quels sont quelques exemples de création d'un climat de sécurité psychologique ?
Qu’est-ce que la sécurité psychologique au travail ?
J'adore comment McKinsey définit La sécurité psychologique comme “ absence de peur interpersonnelle ”. Réfléchissez-y bien. Cela englobe tout ce qui concerne :
- Comment nous pensons que nous pourrions être perçus
- Comment cette croyance s'enracine dans ce que nous voyons et vivons
- Comment cette croyance influence notre bien-être et nos performances au travail
C'est bien beau de dire qu'on ne devrait pas se soucier du regard des autres, mais en réalité, l'opinion qu'on a de nous au travail a un impact direct sur notre réussite. Un climat de sécurité psychologique – l'absence de crainte interpersonnelle – permet à chacun d'exploiter pleinement ses forces et ses talents. Il favorise le progrès et l'innovation.
Dans son incroyable conférence TEDx, Amy Edmonson – professeur de leadership à la Harvard Business School, et la personne Celui qui a forgé l'expression “ sécurité psychologique ” la décrit comme un relâchement de la pression. Il est essentiel de continuer à motiver les gens, à les responsabiliser et à les inciter à exploiter pleinement leur potentiel, mais il faut aussi éliminer les obstacles qui les empêchent d'y parvenir.
Relâcher la pression signifie travailler activement à démanteler les peurs, les croyances, les attentes et modèles mentaux qui maintiennent tout le monde dans l'impasse.
En fin de compte, selon Edmondson, personne ne veut apparaître ignorant, incompétent, intrusif ou négatif. C’est la peur des relations interpersonnelles, et elle pousse les gens à concentrer leur énergie sur la “ gestion des impressions ”, ce qui est facile à faire en ne prenant jamais la parole, en n’exprimant jamais de désaccord…, demander de l'aide, ou en remettant en cause le statu quo.
La croyance selon laquelle parler ouvertement pourrait donner l'impression d'être ignorant, incompétent, indiscret ou négatif est profondément ancrée dans la culture d'entreprise. Il ne s'agit pas d'une tendance innée à se taire, mais d'une réaction à son environnement et à son vécu.
Voici quelques exemples de ce à quoi peuvent ressembler la gestion de la peur interpersonnelle et des impressions en milieu de travail :
- Ne pas prendre la parole, surtout si cela implique d'être en désaccord avec la majorité ou avec une personne influente (un dirigeant ou une personne ayant un poids social important).
- Hésiter à partager ou à essayer de nouvelles idées
- Manque de collaboration
- Résistance aux nouvelles façons de faire
- Les employés à haut potentiel qui se retrouvent “ bloqués ”
- Se concentrer sur les solutions qui seront perçues comme les meilleures, plutôt que sur ce qui est réellement le mieux.
- Le besoin d'édulcorer les mauvaises nouvelles ou les résultats négatifs
- Dissimuler ou se décharger des erreurs
- Résistance à exprimer ses préoccupations
Cela peut aussi se manifester par des problèmes interpersonnels comme les commérages, la compétitivité toxique, la manipulation, le gaslighting, etc.
En revanche, lorsqu'un lieu de travail a instauré un climat de sécurité psychologique, voici quelques-unes des qualités et des habitudes qui y sont encouragées :
- Collaboration
- Innovation
- Réflexion stratégique
- Inclusivité
- Confiant prise de décision
- interpersonnel confiance
- communication ouverte
Ce dernier point est essentiel car, à bien des égards, parler ouvertement – surtout avec les dirigeants – influence les autres qualités et manières d’être.
Le lien entre sécurité psychologique et innovation
“ Malheureusement, dans de nombreuses organisations, dire ce que les gens pensent vraiment a un coût émotionnel, politique, social et économique. ” (Rashmi Fernandes, Parcours de leadership agile)
Réfléchissez à ce que cette affirmation signifie en termes d'innovation. Avec de tels freins, les idées, le brainstorming, la résolution de problèmes et la créativité qui émergent naturellement d'une communication ouverte n'ont pas l'occasion d'émerger, et votre équipe et votre organisation restent prisonnières du statu quo.
Outre la communication entravée, les gens hésitent aussi à explorer et à tenter des approches novatrices. Tout cela tient à la peur de paraître ignorant, incompétent, indiscret ou négatif. Le prix à payer est trop élevé.
L'innovation exige d'accepter l'échec ; or, lorsque seule l'excellence est récompensée ou reconnue, ou lorsque les échecs et les erreurs sont accueillis avec honte ou d'autres réactions négatives, cela renforce… éviter L'innovation. Elle crée une culture de la peur interpersonnelle où il est plus sûr de rester dans sa zone de confort.
Pour innover, il faut être prêt à prendre les “ risques interpersonnels de l'apprentissage ”, comme les appelle Edmonson. Il faut croire pleinement qu'il est permis d'échouer et que l'on ne sera pas perçu comme ignorant, incompétent, intrusif ou négatif pour avoir essayé.
Quand mon fils était petit et difficile à nourrir, je le félicitais toujours d'essayer un nouvel aliment, qu'il l'aime ou non. Le résultat importait peu ; seul l'effort comptait. De ce fait, il était ouvert à la découverte de nombreuses saveurs et a ainsi appris à goûter à tout. beaucoup Des aliments qu'il n'aimait pas, mais aussi plusieurs qu'il appréciait beaucoup.
C'est le même principe pour encourager l'innovation. Applaudir les tentatives ne peut qu'entraîner davantage d'échecs et d'erreurs. C'est inévitable. Lâchez prise sur les résultats. Applaudissez sans cesse les efforts, quel que soit le résultat, et vous obtiendrez bien plus de succès et de progrès que si vous n'applaudissez que le succès et les progrès.
Pourquoi vos efforts ne fonctionnent-ils pas ?
Vous avez peut-être rassuré les gens, lancé une campagne, organisé un atelier et répété sans cesse que parler ouvertement et faire des erreurs est tout à fait normal… Et rien n’a changé. Pourquoi ?
Voilà le problème : Les gens croient davantage à ce qu'ils vivent qu'à ce qu'on leur dit..
Cela paraît évident, n'est-ce pas ? Pourtant, bien trop souvent, les organisations affirment une chose, mais créent, encouragent ou permettent une expérience totalement différente, parfois même sans s'en rendre compte. Lorsque les employés ne constatent pas ce genre de pratique au niveau de la direction, ils se sentent démotivés. premièrement et de manière constante, ils sont beaucoup moins susceptibles d'adopter eux-mêmes l'initiative. Pire encore, lorsque les dirigeants ne joignent pas le geste à la parole, cela ressemble à une promesse non tenue, ce qui est fréquent cause du désengagement.
En matière de sécurité psychologique, elle ne peut véritablement être initiée que par le sommet de la hiérarchie, car Le leadership donne toujours le ton en matière de sécurité., qu'ils le fassent intentionnellement ou non.
Les systèmes ne changent pas du jour au lendemain, et notre façon d'être non plus.
Consacrez l'essentiel de vos efforts au leadership, en veillant à ce que vos responsables apprennent à instaurer un climat de confiance psychologique au sein de leurs équipes. Que cette formation soit entièrement interne ou dispensée par un coach externe, assurez-vous que vos responsables acquièrent les compétences nécessaires pour créer une culture de sécurité, qu'ils s'y engagent pleinement et qu'ils mettent activement en œuvre des stratégies concrètes.
Ce sont les dirigeants qui façonnent la culture. C'est là qu'il faut opérer le changement le plus important pour garantir un climat de sécurité psychologique pour tous et permettre à l'organisation d'amorcer une transformation.
Comment créer un climat de sécurité psychologique
Points saillants de McKinsey Trois compétences clés que les dirigeants doivent développer pour commencer à créer un climat de sécurité psychologique au sein de leurs équipes :
- Dialogue ouvert – La capacité de explorer le conflit et initier conversations authentiques.
- Parrainage – Faire passer les besoins et la réussite des autres avant les siens ; parfois appelé leadership au service des autres.
- Humilité situationnelle – Une approche constamment curieuse, vulnérabilité, et la volonté d'apprendre et de progresser sur le plan personnel.
Ces compétences cultiver la confiance La confiance est essentielle entre les dirigeants et leurs équipes pour instaurer un climat de sécurité psychologique. C'est lorsque les employés commencent à croire qu'ils peuvent s'exprimer librement et innover que la sécurité psychologique s'installe.
Développer ces trois compétences au sein de votre équipe dirigeante jettera les bases d'un climat de confiance, car, une fois encore, ce sont vos dirigeants qui donnent le ton en matière de sécurité. La manière dont ils interagissent avec leurs équipes et dont ils réagissent face aux difficultés ou aux périodes de crise sont cruciales. chaos ou incertitude c'est ce qui crée (ou entrave) la sécurité psychologique.
Pour que vos dirigeants incarnent pleinement ces compétences, investissez dans leur développement émotionnel, intégré à leur formation professionnelle. Ils doivent se sentir à l'aise pour aborder des sujets délicats et reconnaître leurs difficultés. Ce n'est pas chose facile ; préparez-vous donc à creuser le sujet et à aborder des vérités difficiles avec votre équipe dirigeante.
5 stratégies pour favoriser une communication ouverte et la confiance entre les membres de l'équipe
La communication ouverte (ou le dialogue ouvert) est essentielle à la sécurité psychologique. Si une communication véritablement ouverte n'est pas ancrée dans votre culture d'entreprise, il sera difficile de l'instaurer. Pour communiquer ouvertement, les individus doivent se sentir en sécurité. Or, pour se sentir en sécurité, ils doivent avoir vécu des expériences positives de communication ouverte. Qui de la poule ou de l'œuf ?
C’est pourquoi les dirigeants doivent être prêts à initier une communication ouverte de diverses manières et dans différentes situations, à accepter que les progrès soient lents et hésitants, et à s’engager en faveur de la cohérence., en particulier dans les premières étapes, lorsqu'il peut sembler que vos efforts ne mènent à rien.
La confiance et la transparence ne s'instaureront pas du jour au lendemain. Il faudra du temps, de la volonté et de l'engagement. Il y aura des revers, des échecs et des frustrations. Les dirigeants doivent s'engager à aller jusqu'au bout.
Voici cinq stratégies pour favoriser une communication ouverte et la confiance. Ces stratégies porteront leurs fruits SI vous êtes constant et engagé, même lorsque l'effort semble unilatéral :
-
Intéressez-vous aux valeurs et aux objectifs des individus.
Cet article Il est à noter que lors de leur embauche, les nouveaux employés découvrent la raison d'être, les valeurs et les objectifs de l'entreprise. Or, il est rare que l'entreprise s'efforce de comprendre la raison d'être, les valeurs et les objectifs du nouvel employé.
On s'attend souvent à ce que les employés alignent leurs objectifs sur ceux de l'entreprise, mais il faut en réalité une relation bidirectionnelle si l'on veut que les gens soient véritablement engagés, motivés et donnent le meilleur d'eux-mêmes dans leur travail.
Il n'est jamais trop tard pour entamer ces conversations et mieux comprendre ce qui compte pour vos collaborateurs. Cela favorise la communication, renforce les liens et vous permet d'adapter vos initiatives de développement pour des résultats optimaux.
Si un employé a du mal à définir sa raison d'être, ses valeurs ou ses objectifs, c'est une excellente occasion de l'orienter vers un accompagnement ou un mentorat. Non seulement cela est bénéfique pour l'entreprise, mais cela montre aussi qu'en tant que leader, vous êtes là pour son développement, et pas seulement pour sa réussite. Cela renforce la confiance et facilite la communication. -
Tenir compte des retours d'information à long terme
La confiance est essentielle à la sécurité psychologique. Souvent, lorsqu'une entreprise commence à solliciter des retours d'information (par le biais d'enquêtes, de suggestions anonymes, de réunions ouvertes, etc.), elle privilégie les actions les plus faciles à mettre en œuvre en premier. Cette stratégie peut s'avérer judicieuse car elle témoigne d'une volonté de changement et d'une ouverture aux suggestions.
Cependant, bien trop souvent, ces succès rapides sont les seuls à être mis en œuvre. Pire encore, certaines organisations abandonnent tout changement, pensant qu'un premier élan suffit à satisfaire les employés. Cela est perçu comme une promesse non tenue, et c'est un moyen infaillible de… carburant disfiançailles.
N'hésitez surtout pas à vous concentrer sur les succès faciles ou rapides. Ensuite, mettez-vous au travail. Approfondissez les problèmes plus importants et, surtout, Soyez transparents sur les progrès.
-
Concentrez-vous sur les habitudes quotidiennes
Ce sont les habitudes quotidiennes qui façonnent la culture d'entreprise. Certes, les activités de cohésion d'équipe, les récompenses, les ateliers réguliers, etc., présentent des avantages. Mais ces initiatives ne sont réellement bénéfiques que si elles s'appuient sur des habitudes quotidiennes solides.
Concrètement, cela signifie reconnaître régulièrement, même de manière informelle, l'importance d'une communication ouverte au quotidien. Cela pourrait se traduire par : “ J'apprécie que tu aies soulevé un autre point de vue ”, “ Tu nous as amenés à réfléchir sous différents angles, et c'est important ”, ou encore “ Merci de ne pas avoir cédé aujourd'hui. Un tel courage nous pousse tous à nous améliorer. ”
Les habitudes quotidiennes favorisant la communication peuvent également inciter les dirigeants à ne pas éluder les sujets délicats ni à partager régulièrement leurs propres difficultés : “ J’ai l’impression d’être complètement à côté de la plaque aujourd’hui ”, “ Je suis nerveux à l’idée de cette réunion ”, “ Je me suis fixé cet objectif et je ne progresse pas autant que je l’espérais ”. Il est également important qu’ils prennent régulièrement des nouvelles de leurs équipes : “ Tu as l’air très motivé aujourd’hui ! Qu’est-ce qui t’intéresse ? ”, “ Tu as beaucoup de travail cette semaine. Comment puis-je t’aider ? ”, “ Tu sembles frustré ces derniers temps. Y a-t-il quelque chose dont tu aimerais parler ? ”
Les habitudes quotidiennes vont influencer le transformation de votre culture Plus que tout. En tant que leader, commencez chaque journée en définissant votre intention et terminez-la en réfléchissant à votre performance. Lâchez prise sur les résultats et concentrez-vous sur ce que vous pouvez contrôler : vous-même.
-
Faites de l'autogestion votre priorité #1
Fondamentalement, l'autogestion signifie la capacité et la volonté de :
– Évaluez objectivement vos propres pensées, émotions et comportements
– Comprenez leur impact sur vous et sur les personnes qui vous entourent.
– Régulez et ajustez de manière proactive vos pensées, vos émotions et vos comportements
Parce que les dirigeants donnent le ton en matière de sécurité, L'autogestion est plus que cruciale. Si vous ne parvenez pas à gérer vos propres pensées, émotions et comportements, vous ne pouvez tout simplement pas offrir un environnement psychologiquement sûr, et une communication ouverte ne peut pas s'épanouir au sein de votre leadership.
N'attendez pas la perfection de vous-même, mais soyez transparent avec vos collaborateurs quant à vos erreurs ou les difficultés que vous rencontrez. Montrez-leur que vous travaillez à votre propre amélioration. et Le fait de partager ouvertement ses difficultés renforce la confiance et fait de vous une personne avec qui il est sûr d'être soi-même. -
Pratiquer l'écoute de niveau trois
Le Institut de formation co-actif décrit trois niveaux d'écoute.
Au premier niveau, nous entendons ce que quelqu'un dit, mais en réalité, nous ne faisons que nous écouter nous-mêmes, en filtrant tout à travers notre propre prisme ou nos propres idées préconçues. C'est une écoute passive, où nous ne déployons que peu d'efforts pour comprendre.
Au niveau deux, nous nous concentrons pleinement sur ce que dit l'autre personne et nous nous efforçons réellement de la comprendre.
Au niveau trois, nous conservons l'engagement d'écoute total du niveau deux, mais nous sommes désormais également attentifs à ce qui n'est pas dit – des choses comme le langage corporel, le regard, les niveaux d'énergie, les hésitations, les changements de ton, etc.
L'écoute active de niveau 3 capte véritablement l'attention et donne aux gens le sentiment d'être entendus, compris et en sécurité pour s'exprimer. C'est une technique qui demande beaucoup d'entraînement, mais lorsqu'elle est bien maîtrisée, son impact est extrêmement puissant.
Quels sont quelques exemples de création d'un climat de sécurité psychologique ?
À quoi pourraient ressembler concrètement ces stratégies et compétences ? Voici quelques exemples :
Rendre disponibles plusieurs canaux de communication
Une organisation psychologiquement sûre met à disposition de multiples canaux de communication, partant du principe que chacun a un niveau de confort différent et que c'est la communication elle-même qui compte, et non le fait de s'exprimer en face à face, par exemple.
Dans ces entreprises, les dirigeants utilisent eux-mêmes ces canaux. Si personne ne les contacte, ils prennent l'initiative de prendre contact et d'essayer différents canaux pour voir ce qui semble le plus naturel pour les gens.
Faire preuve de transparence concernant les licenciements
Lorsqu'une organisation psychologiquement sûre doit mettre fin au contrat de travail d'un employé, elle s'engage à la transparence envers ses employés restants car elle sait que, lorsqu'il s'agit de peur au travail, la peur d'être licencié ou de recevoir une évaluation négative est bien réelle.
Ces entreprises ne violent pas la vie privée, mais elles communiquent de manière plus explicite sur les raisons du licenciement. Elles savent que notre silence alimente les rumeurs et attise rapidement les tensions interpersonnelles.
Voici quelques conseils approfondis sur comment mettre fin à un contrat de travail avec respect.
Mettre en place des points de contrôle quotidiens pour votre équipe de direction
Dans les entreprises où règne la sécurité, les employés sont responsabilisés. Un point quotidien, sous forme d'appel rapide, de visioconférence ou de réunion en présentiel, permet aux dirigeants de partager brièvement leurs actions de la veille afin de favoriser une communication ouverte, leurs projets pour la journée et les éventuels obstacles rencontrés (semblable à un scrum quotidien) responsabilise chacun quant à la création de changements au sein de son équipe.
Cette technique peut s'avérer très efficace pour maintenir l'engagement et la motivation des dirigeants dans l'adoption d'une approche fondée sur la sécurité psychologique, et démontre aux autres employés que l'entreprise est pleinement investie dans le changement. C'est également l'occasion pour les dirigeants de s'exercer à partager leurs vulnérabilités, ce qui leur permet de mieux comprendre le ressenti de leurs employés et d'ouvrir de nouvelles perspectives sur la manière de mieux diriger.
Volonté de demander de l'aide
Les entreprises psychologiquement sûres savent que Demander de l'aide présente de nombreux avantages et reconnaître que les gens doivent se sentir en sécurité pour le faire avant de demander de l'aide.
Les leaders efficaces peuvent instaurer un climat de confiance en agissant eux-mêmes. Ils s'engagent à demander de l'aide – à leurs équipes, à leurs collègues, à leur hiérarchie, et même à un soutien extérieur comme un mentor ou un coach. Ils veillent à ce que leurs collaborateurs les voient solliciter de l'aide, les informent des moments où ils en auront besoin et partagent leurs propres expériences de soutien.
Ils peuvent aussi régulièrement demander à leurs collaborateurs comment ils peuvent les aider, en reformulant leurs demandes à la première personne. Par exemple : “ Comment puis-je être utile ? ” ou “ Quelle est ma contribution ? ” Cela les soulage de la pression, de sorte qu’au lieu de demander de l’aide directement (ce qui pourrait les faire passer pour ignorants, incompétents, intrusifs ou négatifs), ils répondent à la demande de leur supérieur de s’impliquer.
En résumé
Les entreprises sont plus performantes lorsqu'elles font de la sécurité psychologique une priorité. Un climat de sécurité psychologique propice libère tous les freins à la réussite organisationnelle : innovation, créativité, adaptabilité, et bien plus encore. Toutefois, cette approche doit d'abord être pleinement adoptée par la direction, qui doit posséder les compétences et l'ouverture d'esprit nécessaires pour la mettre en place au sein de ses équipes.
Si vous souhaitez discuter de la manière dont votre organisation peut faire de la sécurité psychologique une priorité, Je vous invite à prendre contact avec moi.
